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22 aprile 2006

Spazio autogestito dall’Amministrazione Comunale di Vibo Valentia

Vuoi partecipare ad un progetto

sociale perla tua città?

Decidi di devolvere il 5°/oo dell’IRPEFa sostegno delle attività sociali del Tuo Comune!

Come fare?

Nei modelli relativi alle dichiarazioni dei redditi (CUD, 730 ed Unico Persone Fisiche) è disponibile una apposita scheda integrativa per la

destinazione del 5°/oo dell’Irpef. Non comporta alcun esborso per il contribuente né è sostitutiva dell’attribuzione dell’8°/oo.

Cosa fare?

È sufficiente: apporre una firma nella scheda integrativa sotto la voce “ATTIVITA’SOCIALI SVOLTE DALCOMUNE DI RESIDENZA

DELCONTRIBUENTE”; presentare la scheda integrativa, entro la scadenza prevista per le dichiarazioni fiscali, in busta chiusa allo spor-

tello di una banca o di un ufficio postale o ad un intermediario abilitato alla trasmissione telematica (CAF, professionista).

ATTENZIONE

La busta deve recare l’indicazione “SCELTAPER LADESTINAZIONE DELCINQUE PER MILLE DELL’IRPEF” nonché il CODICE

FISCALE ed il NOME e COGNOME del contribuente.

L’amministrazione fa affidamento sulla sensibilità e sullo spirito di solidarietà dei suoi cittadini che, certamente, vorranno consentire al pro-

prio comune la disponibilità di maggiori risorse da destinare ad attività sociali

finalizzate ad interventi a favore delle fasce più deboli.

ECCO UN

ESEMPIO

Politica e Amministrazione locale

a cura di Domenico Primerano*

(

La riorganizzazione dell’Ente

attraverso la riprogettazione dei

processi)

e risorse umane sono la

fonte del vantaggio com-

petitivo delle aziende pubbli-

che o private e delle nazioni.

Ma le tecniche e le politiche

con cui l’azienda gestisce la

selezione, la formazione e lo

sviluppo, l’organizzazione del

lavoro, la valutazione la retri-

buzione e la partecipazione

possono effettivamente modi-

ficare il posizionamento com-

petitivo? Nell’era della globa-

lizzazione, gli Enti locali

hanno, ormai intrapresoun

cammino di rinnovamento radi-

cale e profondo, dove non basta

parlare di miglioramento della

gestione, controllare la spesa o

adeguare la tecnologia esisten-

te, ma bisogna soprattutto

ripensare la dotazione organica,

la direzione degli uffici e servi-

zi ed il monitoraggio sulla

gestione delle risorse e sui ser-

vizi forniti ai cittadini . E’ormai

passato il tempo in cui per cam-

biare bisognava attendere le

norme e, dopo un congruo

periodo di assimilazione, qual-

cosa, a volte, si muoveva; ora lo

scenario attuale impone che il

cambiamento venga già previ-

sto prima che la norma lo regola-

menti.

Trasformare la pubblica

amministrazione

L’obiettivo è quindi quello di tra-

sformare l’azienda pubblica da

soggetto passivo di norme nazio-

nali e regionali a volano della

comunità. Atal fine è necessaria

l’introduzione di una metodolo-

gia di reingegnerizzazione dei

processi aziendali in linea con le

esigenze peculiari della Pubblica

Amministrazione fattore prope-

deutico all’utilizzo delle oppor-

tunità fornite dal vigente sistema

informatico. Ma affinché tutto

ciò sia veramente efficace e pro-

duttivo è necessario innanzi tutto

prevedere una revisione organiz-

zativa dell’ente basata sulla

gestione per processi che porti

ad un modello organizzativo

capace di reagire in modo tem-

pestivo alla mutevole realtà del-

l’ambiente esterno.

I nuovi processi aziendali

Per decenni il modello organiz-

zativo adottato dalla Pubblica

Amministrazione è stato quello

burocratico basato sulla divisio-

ne del lavoro fondata sulla spe-

cializzazione funzionale con una

gerarchia di autorità ben definita

ed un sistema di norme precise.

Le note caratteristiche del

modello burocratico erano:

-suddivisione dell’autorità, for-

malismo nelle relazioni inter-

personali, lavoro e comporta-

menti regolati da procedure e

norme predeterminate, selezio-

ne e promozione fondata sulla

competenza, separazione delle

attività politiche da quelle

amministative, come strutture

ripartite per funzioni. Tutto ciò

ha generato numerose disfun-

zioni e conseguenze inattese

fra le quali:

-la formulazione di regole gene-

rali ed impersonali

-la visibilità dei rapporti di pote-

re e le tensioni interpersonali

-la conoscenza del comporta-

mento minimo accettabile

-il divario fra obiettivi e risultati

-la divisione del lavoro e la spe-

cializzazione funzionale

-l’affidabilità e prevedibilità del

comportamento e di conse-

guenza la rigidità del compor-

tamento

-la difficoltà con gli utenti che

hanno causato inevitabilmente

un abbassamento del livello di

prestazione, la divaricazione

fra obiettivi ed interessi dei sin-

goli ed obiettivi ed interessi

aziendali e l’abuso nell’utilizzo

di regole, applicate impropria-

mente rispetto all’obiettivo per

il quale erano state formulate.

La pubblica amministrazione

oggi?

Oggi la P.A. deve avere la capaci-

tà di leggere innumerevoli varia-

bili della realtà contemporanea, di

ascoltare ed interpretare i segnali

di un ambiente in continua e rapi-

da evoluzione, caratterizzato da

esigenze molteplici e differenzia-

te e dall’uso diffuso delle tecnolo-

gie dell’informazione della

comunicazione, di ricercare e di

elaborare in tempo reale ed in

modo interattivo risposte articola-

te e multisettoriali.

Deve anche progettare ed eroga-

re servizi effettivamente rispon-

denti alle attese dei cittadini e

quindi orientati alla soddisfazio-

ne dei bisogni reali così come

attivare e mobilitare, attraverso

reti interfunzionali ed interistitu-

zionali, segmenti qualificati del

settore pubblico e privato alla

ricerca di soluzioni condivise a

complesse problematiche sociali

e del territorio, realizzando la

convergenza di conoscenze,

competenze e risorse in strategie

dirette alla realizzazione di

obiettivi comuni.

Di fronte a tale sfida l’organizza-

zione va totalmente innovata con

il contributo degli altri attori in

campo, sindacati, ordini profes-

sionali, associazioni ecc.,

mediante una radicale riproget-

tazione che abbia principalmente

le seguenti caratteristiche:

-metodo globale, interdipenden-

za, - sistema aperto, - relazioni

tra i componenti

-ingegneria dei processi, rap-

porto obiettivi/ risultati, sintesi.

E’necessario quindi passare

dalla rappresentazione per fun-

zioni alla rappresentazione per

processi dell’azienda pubblica. Il

potere decisionale deve essere

portato al livello più vicino al cit-

tadino-utente ed affidato a chi

effettivamente conosce e gesti-

sce i processi. Le unità organiz-

zative vanno quindi costruite

non in relazione ai compiti (es.

archivio, protocollo, ecc.), ma

intorno ai processi, la responsa-

bilità della cui gestione deve

essere attribuita in modo integra-

le, diretto e trasparente ad un

unico responsabile del processo

ed alla sua squadra di collabora-

tori polifunzionali o operatori di

processo.

I vantaggi di tale modello orga-

nizzativo sono i seguenti:

- Una diversa attribuzione dei

ruoli e delle responsabilità e

quindi principi diversi di gestio-

ne del potere. In particolare,

cambia il ruolo del vertice, che

deve definire strategie e policies,

del management intermedio, che

fornisce supporto professionale

qualificato e garantisce il coordi-

namento interfunzionale degli

operativi che gestiscono diretta-

mente i processi.

Dirigenza politica e tecnica,

motore di innovazione

Dirigenti motore di innovazione

e sviluppo,agenti del cambia-

mento, diffusori di conoscenze...

“lentamente muore chi diventa

schiavo dell’abitudine ripeten-

do ognigiorno gli stessi percor-

si, chi non cambia la marca, chi

non rischia e cambia colore dei

vestiti, chi non parla a chi non

conosce”

(Pablo Neruda)

IN BREVE

Concessionari del Servizio

Nazionale della Riscossione:

comunque obbligati ad eser-

citare la riscossione coattiva

Alcuni Comuni hanno segna-

lato all’Anci che vi sono

Concessionari del Servizio

nazionale della Riscossione

che si rifiutano di esercitare la

“riscossione coattiva” qualora

il Comune non abbia assegna-

to a loro anche la “riscossione

spontanea”. Si osserva, in pro-

posito, che i suddetti

Concessionari hanno l’obbli-

go di svolgere il servizio di

riscossione coattiva anche nei

casi in cui il Comune abbia

deciso di effettuare in proprio

o mediante altri soggetti l’atti-

vità di riscossione spontanea

delle proprie entrate. La

gestione della riscossione

spontanea e di quella coattiva,

infatti, sono differentemente

disciplinate, rispettivamente,

nel comma 7 e nel comma 6,

dell’art. 3 del D.lgs.

13/04/1999, n.112. I Comuni

possono, di conseguenza, sce-

gliere di svolgere direttamente

o di affidare ad un terzo la sola

riscossione spontanea delle

proprie entrate, senza che il

Concessionario possa rifiutare

di esercitare la riscossione

coattiva.

È questo il parere espresso dal

Ministero delle Finanze, da

ultimo con la Risoluzione del

20/03/2006, n. 42.

*Segretario Generale

Provincia di Catanzaro

Peruna pubblica amministrazione che cambia