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1 Luglio 2006

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ella Gazzetta Ufficiale n.

141 del 20 giugno, è stata

pubblicata la circolare 2

Maggio 2006 n. 3/06 con la

quale il Dipartimento della

funzione pubblica emana le

linee guida per una corretta

organizzazione del lavoro e

della gestione delle risorse

umaneall’interno delle

Pubbliche Amministrazioni.

Il provvedimento chiarisce

che le politiche di riduzione

del costo del lavoro pubblico,

perseguite dalle diverse leggi

finanziarie attraverso la ridu-

zione del personale in servi-

zio e delle dotazioni organi-

che, nonchè il blocco delle

assunzioni hanno determina-

to la necessità di fornire pun-

tuali indicazioni sul corretto

utilizzo di tutti gli strumenti

gestionali per la gestione delle

politiche del personale e sulle

responsabilità dirigenziali.

Contenuto

La circolare approfondisce i

seguenti temi, funzioni e

responsabilità del personale

dirigenziale e degli organi di

controllo interno in materia di

risorse umane; b)programma-

zione e pianificazione degli

interventi e determinazione

delle dotazioni organiche;

c)natura delle esigenze e degli

strumenti per la provvista di

personale; d)esigenze perma-

nenti; e)mobilità; f)esigenze

temporanee; g)forme contrat-

tuali; f)flessibili di assunzio-

ni; h) forme contrattuali atipi-

che; i)lavoratori impiegati in

attività socialmente utili;

l)somministrazioni.

La responsabilità dei dirigenti

L’ordinamento - spiega la cir-

colare - attribuisce ai dirigen-

ti un insieme di potericom-

plessi ed incisivi, con una pre-

cisa responsabilità nella

gestione degli apparati e delle

risorse umane che tenga conto

anche della tutela del lavora-

tore, inteso nella sua più

ampia accezione (inserimento

ottimale nell’Amministra-

zione e formazione professio-

nale). Viene richiamata, quin-

di, l’attenzione dei dirigenti

sulle responsabilità derivanti

dalle funzioni attribuite, qua-

lificabili non solo come civili

e contabili, ma anche quelle

di datore di lavoro. Di conse-

guenza, i dirigenti devono

improntare la propria attività

alla migliore utilizzazione

degli strumenti forniti dalla

legislazione vigente, nel

rispetto delle priorità e dei

principi di sana gestione, non-

chè di valorizzazione delle

risorse umane. Indicazioni,

vengono date oltre che ai

responsabili delle risorse

umane, anche agli organi di

revisione interna eai nuclei

di valutazione. Non a caso, la

giurisprudenza della Corte dei

conti ha ritenuto che, per

quanto riguarda l’attività pro-

fessionale (nell’ambito della

quale rientrano anche i nuclei

di valutazione), affinchè si

abbia colpa grave è sufficien-

temente un comportamento

contrario a regole deontologi-

che elementari, come ad

esempio quello di non consi-

derare in modo corretto nella

valutazione i presupposti

basilari della prestazione. Al

fine di prevenire disfunzioni

ed un cattivo utilizzodelle

risorse umane in servizio,

nonché, un’errata utilizzazio-

ne delle diverse tipologie con-

trattuali di lavoro è necessario

adottare in un’ottica non solo

formale, bensì di attenta gestio-

ne, i documenti di programma-

zione sul personale quali la

programmazione triennale dei

fabbisogni - prevista dall’art.

39 della legge 449/1997 e del-

l’art. 91 del TUEL- e le dota-

zioni organiche.

Sprechi ed illegittimità

Spesso, sprechi ed illegittimi-

tà, nascono da un’adozione

superficiale di questi docu-

menti che gestiscono invece

gli atti di impostazione per

una sana gestione del perso-

nale. L’attività di programma-

zione deve, infatti, essere

interpretata in correlazione

con le capacità del privato

datore di lavoro attribuite ai

dirigenti, in base alle quali

sono i medesimi ad esprimere

le esigenze organizzative ed

il fabbisogno del personale

delle strutture cui sono prepo-

sti, definendo in questo modo

la microstruttura del sistema

amministrativo.La program-

mazione, pertanto, deve con-

nettersi a logiche di risultato,

tramite le quali le PAdebbo-

no perseguire le finalità attri-

buite loro dagli organi di

governo. I documenti pro-

grammatici sono importanti

sotto vari aspetti e

profili:l’assegnazione delle

risorse umane ai dirigenti;b)

il rispetto del principio del

previo esperimento delle pro-

cedure di mobilità;c) la deter-

minazione dei rapporti di

lavoro flessibile cui ricorre-

re;d) l’individuazione delle

risorse interne e delle profes-

sionalità;e) la determinazione

delle collaborazioni coordi-

nate e continuative e delle

consulenze occasionali neces-

sarie.

Rideterminazione

dotazione organica

In base agli elementi emersi

in sede di programmazione le

pubbliche amministrazioni

devono determinare le dota-

zioni organiche quale presup-

posto necessario ed indispen-

sabile per pianificare un’effi-

cace politica del personale. In

considerazione del ruolo stra-

tegico assunto dalla rideter-

minazione delle dotazioni

organiche, l’art. 6 del D.Lgs.

165/2001, ne ha dettato una

disciplina puntuale. Inoltre, in

questi anni, il legislatore è

intervenuto ad imporre un

taglio delle stesse, quale con-

tromisura ai comportamenti

non efficienti e al fine di ade-

guarli alle reali esigenze ed

agli attuali compiti delle stes-

se Amministrazazioni. La cir-

colare specifica che le relazio-

ni che accompagnano i prov-

vedimenti per la ridetermina-

zione delle dotazioni organi-

che devono: a)dimostrare il

rispetto dei vincoli economi-

co-finanziari; b) contenere

un’analisi delle missioni -

obiettivo e dei procedimenti

concernenti l’attività ammini-

strativa a cui far riferimento

per la verifica dei fabbisogni

di risorse umane; c)illustrare

l’insieme delle competenze

richieste, distinte per profili

professionali, ed un organi-

gramma contenente le neces-

sarie posizioni con la loro

descrizione. Nell’individuare

le dotazioni organiche, le PA

non potranno determinare

situazioni di eccesso di perso-

nale, anche temporaneo, sia

per quanto concerne le aree

funzionali che le posizioni

dirigenziali.

La circolare n. 3/06 del

Dipartimento della funzione

pubblica specifica chiaramen-

te che la pianificazione delle

attività di provvista di perso-

nale deve essere il risultato di

un’analisi volta ad individua-

re il carattere permanente o

temporaneo delle esigenze. Il

legislatore ha, infatti, disegna-

to in maniera puntuale il per-

corso organizzativo e gli stru-

menti per una migliore gestio-

ne degli apparati, ancorando

gli strumenti gestionali alle

diverse esigenze dell’ammini-

strazione, nel rispetto delle

cause tipiche dei singoli con-

tratti, della contrattazione col-

lettiva e delle leggi sul mercato

del lavoro. Le amministrazioni

possono, inoltre, ricorrere a

forme contrattuali atipiche, da

utilizzarsi per fronteggiare esi-

genze diverse. Esigenze che

possono essere distinte in: a)

permanenti -da soddisfarsi

con vari strumenti quali la

mobilità, il reclutamento di per-

sonale con contratto a tempo

indeterminato o di formazione

lavoro; b)temporanee - destina-

te ad esaurirsi nel breve e

medio periodo, richiedono

forme flessibili (comando e

tipologie varie contratti atipici).

La mobilità

La mobilità è uno dei più

importanti strumenti per la

corretta gestione delle risorse

umane. Essa consente, infatti,

di perseguire una migliore

distribuzione organizzativa

del personale nell’ambito

della P.A. globalmente intesa,

di gestire così le eccedenze di

personale in alcuni settori e

coprire le carenze in altri, per-

mettendo anche lo scambio

delledifferenti professionali-

tà. Aquesto proposito, l’ordi-

namento propone due tipolo-

gie di mobilità. La prima pre-

vede la possibilità per le

amministrazioni di ricoprire i

posti vacanti in organico

mediante cessione del con-

tratto di lavoro di dipendenti

in servizio presso altra ammi-

nistrazione che facciano

domanda di trasferimento (art.

30 del D.Lgs. 165/2001). La

seconda è invece diretta a tute-

lare la conservazione del posto

di lavoro di quei dipendenti

che si trovino in posizione di

esubero pressol’amministra-

zione di appartenenza. Per esi-

genze di carattere permanente,

tuttavia, le amministrazioni

possono procedere al recluta-

mento di personale a tempo

indeterminato, i cui principi

sono stabiliti dall’art. 35 del

D.Lgs. 165/2001.

Conclusioni

In particolare, gli amministra-

tori pubblici debbono adottare

una cultura volta al persegui-

mento dell’efficienza, efficacia

ed economicità nella gestione

delle risorse umane. Di conse-

guenza, in un contesto di scarsi-

tà di risorse, si impone un mag-

giore sfruttamento delle nuove

tecnologiedella comunicazio-

ne (ICT), che le PApossono

applicare ad un vasto campo di

funzioni amministrative. Nello

specifico i nuovi strumenti rap-

presentati dall’

e-government

(protocollo informatico, infor-

matizzazione dei flussi docu-

mentali, processi di comunica-

zione digitale; dall’

e-procure-

ment

e dall

’e-learning,

sono in

grado di consentire importanti

economie di scala e risparmi di

spesa, nonchè “tempi produtti-

vi” nettamente inferiori, che

comportano necessariamente

una particolare attenzione alla

riallocazione delle risorse

umane e alla loro valorizzazio-

ne.

*Segretario Generale

Provincia di Catanzaro

LINEE GUIDAPER LAGESTIONE DELPERSONALE

Politica e amministrazione locale

a cura di Domenico Primerano*

Emanata una circolare dal Dipartimento della Funzione Pubblica